EL LÍDER Y SU PAPEL EN LA MOTIVACIÓN DE SUS EMPLEADOS
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las
personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto
con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su
desempeño.
¿Pero por qué motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de
implementos de seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus
funciones?
La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que
consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo
considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado de una
evaluación que el individuo realiza de una situación determinada. El sujeto
evalúa su entorno y toma la decisión de movilizarse para lograr tal o cual
cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada.
Esto es más fácil cuando conocemos a las personas que trabajan con
nosotros, función importantísima de un líder, conocer sus aspiraciones, deseos
y necesidades, de manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer
alternativas correctas que “movilicen a otros” hacia las metas deseadas.
En algunas empresas, el único agente “motivador”
siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los
trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirán tal beneficio
pecuniario. Este “motivador” es altamente efectivo en el corto plazo, aún que
en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador
genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de más y más
dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató por un sueldo
determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial, altos costos y
problemas a futuro.
Existen
al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y jefaturas (líderes)
deben Conocer y manejar:
1.
La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento
(salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe
creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales
no serán demasiados y que estos esfuerzos se traducirán en resultados que serán
valorados por su jefatura o grupo.
2.
El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la
estabilidad que el trabajo les asegura.
3.
La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado.
Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se
relacionan para generar resultados dentro del esquema de organización. Mientras
más extensa sea esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado que no
existe en el supervisor una política de “cumple o se va”, dado que ve el
recurso y no la persona.
Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su
superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podría tender, en el
peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera
activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicación
incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha diluye la
autoridad del supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el
“compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre
supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles
definidos y sin perder el norte de la producción, seguridad y calidad en todo
momento.
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